Берач јабука Лари Пејџ исповеда мото - десет пута више. Многе компаније би радо побољшале своје производе за десет одсто. Али то није случај са генералним директором и суоснивачом Гугла. Пејџ каже да десет посто побољшања у основи значи да радите исту ствар као и сви остали. Вероватно нећете имати велики губитак, али нећете имати ни велики успех.
Зато Паге од својих запослених очекује да креирају производе и услуге десет пута боље од конкуренције. Он није задовољан са неколико малих подешавања или подешених подешавања, пружајући само мали добитак. Хиљадуструко побољшање захтева сагледавање проблема из потпуно новог угла, тражење граница техничких могућности и више уживање у целом креативном процесу.
Овај стил „безобразне“ тежње учинио је Гугл невероватно прогресивном компанијом и подесио га за успех, мењајући животе својих корисника, док тове новчанике инвеститора. Али он је такође обезбедио нешто много веће, изван самог Гугла – Пејџов приступ је светионик у свету индустрије, који зависи од политичке сцене и стратешког позиционирања на тржишту, за оне који од менаџмента компаније желе више од обичне надувене добити. Иако је Гоогле направио неколико погрешних корака у последњих неколико година, а његова моћ је заслужено привукла пажњу регулатора и критичара, он је и даље водећи оптимиста који верују да ће нам иновације пружити и дивне алате, решења за наше проблеме и инспирацију за наше снове. За такве људе – можда за било које људско предузеће уопште – аутомобил који се сам вози је много вреднији од дивиденде израчунате у центима по акцији (напомена уредништва – аутомобил без возача је један од најновијих Гоогле-ових техничких тријумфа). Ларију Пејџу ништа није важније.
Наравно, тешко је радити за шефа којег карактерише незадовољство темпом напредовања. Астро Теллер, који надгледа Гоогле Кс, одељење плавог неба Скункворкс, илуструје Пејџове склоности приказом. Теллер приказује временску машину пренету од Доктора Коа до Пејџове канцеларије. „Укључује га – и ради! Уместо да буде пресрећан, Пејџ се пита зашто му је потребан утикач. Зар не би било боље да уопште не захтева енергију? Није да он није ентузијастичан или незахвалан што смо га ми изградили, то је једноставно његова карактеристика, његова личност, оно што он заиста јесте“ – каже Телер. Увек има простора за напредак и његов фокус и нагон су оно што ће бити следеће десетоструко.
Пејџ се осећао великим иако је био мали. Рекао је да је увек желео да буде проналазач, не да ствара нове ствари, већ да мења свет. Као студент на Универзитету у Мичигену, био је инспирисан школским програмом „Обука лидерства” (Леадер Скиллс) под називом ЛеадерСхапе, који је прокламовао слоган: „здраво занемаривање немогућег”. Када је стигао на Станфорд, то је био природан корак за његову идеју о десетоструком потенцијалу - алат за бележење веб страница.
„Пробијање камиле кроз иглену ушију“ је такође била основа Гугл Кс, који је компанија покренула почетком 2010. да идентификује и имплементира тада немогућу научну фантастику – свети пројекат као пројекат аутомобила без возача. Други пример су Гугл наочаре, компјутер као модни додатак. Или вештачки мозак, кластер компјутера програмираних сложеним алгоритмима, способан да учи из свог окружења – слично људском процесу учења. (У једном експерименту, који је укључивао кластер од 1000 рачунара са милијарду веза, требало је само три дана да се надмаше претходни стандарди за идентификацију фотографија лица и мачака.)
Пејџ је био блиско укључен у покретање Гоогле Кс-а, али од када је напредовао на позицију генералног директора компаније, није могао да проведе много времена на пројекту. Неки запослени у Гуглу су се питали да ли Пејџ, чија је омиљена забава провлачење камиле кроз иглене уши, жртвује тим повремено преузимајући неке свакодневне задатке као извршни директор. (Разговарање о антимонополским питањима са бирократама, на пример, није његова идеја о добро утрошеном времену.) Ипак, докази показују да је он без оклијевања применио исто правило „10к“ на своју улогу и на процес управљања компанијом. Реорганизовао је менаџерски тим око „Л-тима” са највиших позиција и јасно усадио свим запосленима да морају по сваку цену да покушају да интегришу све што Гугл има да понуди у друштвену целину која несметано функционише. Из ове титуле повукао је и један од најхрабријих потеза – договорио куповину Моторола Мобилити-а, једног од највећих произвођача мобилних телефона.
У једном од ретких интервјуа које је дао као извршни директор, Пејџ је расправљао о питању корпоративног размишљања и другим проблемима Гоогле-а у вези са бежичном мрежом Моунтаин Виев, Калифорнија. Истог дана, Пејџ је напунио 40 година и најавио нови филантропски подухват. Користећи Гугл за праћење избијања грипа, одлучио је да плати вакцине против грипа за децу широм Баи Ареа. Како великодушно.
Виред: Гугл је познат по подршци својим запосленима, када је реч о решавању изазовних и тешких ситуација и задатака и великим опкладама. Зашто је ово толико важно?
Лари Пејџ: Бојим се да нешто није у реду са начином на који смо започињали посао. Ако читате вести о нашој компанији, или технолошкој индустрији уопште, увек ће се радити о конкуренцији. Приче су као са спортских такмичења. Али сада је тешко рећи било који пример сјајних ствари које је конкуренција урадила. Колико је узбудљиво доћи на посао када је најбоље што можете да урадите је да грдите неку другу компанију која ради исто што и ви? То је разлог зашто се многе компаније временом распадају. Навикли су да раде управо оно што су радили и раније, са само неколико промена. Природно је да људи желе да раде на стварима које знају и које неће пропасти. Али постепено побољшање ће гарантовано остарити и заостати током времена. Конкретно, то се може рећи за област технологије, која се стално креће напред.
Дакле, мој посао је да помогнем људима да се фокусирају на ствари које нису само инкременталне. Погледајте Гмаил. Када смо објавили да смо компанија за претрагу – за нас је био велики корак да направимо производ који је једини имао 100 пута више простора за складиштење. Али то се не би десило да смо фокусирани на мала побољшања.
То је велики циљ, хвала на чланку - Ј. Плзенскы